— Ты же администратор. Какая разница, руководила журналистами, а будешь — операторами и водителями, ничего по большому счету не меняется, — привел довод в защиту только что придуманного нами интернет-магазина мой друг Николай Полуэктов.

Сам он, кстати, как и я, из журналистов, а несколько лет назад завязал с журналистикой и открыл с друзьями свое дело — «Самогон «Косогоров» называется.

Получилось неплохо. Воодушевляющий пример сидел напротив меня в ожидании пиццы «Маргарита» и был не против поддержать мое желание начать свой бизнес. У Николая свой мотив: дело уже есть, и он как бизнесмен со стажем подумывал о диверсификации. Я же в самый разгар кризиса 2008 года осталась без работы: проект, на который меня позвали и который я даже успела запустить, сворачивали. И честно говоря, продолжать работать в массмедиа мне тогда не хотелось.

Вот они:

1. Ниша продуктовых интернет-магазинов не заполнена.

2. Клиенты реальных сетей мигрируют в интернет. Тот, кто познал преимущества виртуальной покупки, будь то билет на поезд или стиральная машина, начинает пользоваться и другими сервисами. А значит, со временем ряды наших потенциальных клиентов будут только увеличиваться.

3. Сумма, с которой сейчас можно войти на этот рынок, вполне земная и нам по плечу: затраты на стартап и первые три месяца работы — от 700 000 до 1 млн рублей.

4. Процесс организации и ведения бизнеса прозрачен.

5. Ну, про администраторские способности вы уже прочли.

Минусы были, и существенные. Главный — отсутствие у обoих опыта в розничной торговле (Колина компания занимается оптовыми продажами).

Но мы оптимисты. Что тут сложного. Расчеты на салфетке показывали, что затраты минимальные, а прибыль появляется буквально через пару-тройку месяцев. Ну наймем водителей: 8000 оклад (потом оказалось — примерно вдвое больше) и 100 рублей с каждого заказа. Оператор,  бухгалтер, сайт, конечно, нужен. Получалось все как-то несложно. А заказы? Ну что, у нас для начала не будет десяти заказов в день? Ведь в Москве 15 млн жителей.

Оставалось разобраться, кто наши конкуренты и чем, собственно, мы будем лучше них. Иначе даже нарисованных на салфетке клиентов нам не получить.

Немного аналитики
Беглый анализ рынка показал, что на нем присутствует три типа игроков: 1. супермаркеты, открывшие сервис по доставке продуктов в интернете; 2. исключительно интернет-магазины; 3. «Утконос». Да, «Утконос» мы сразу выдели в отдельный сегмент, и об этом чуть ниже.

Реальные сети с интернет-приложениями нам не конкуренты, решили мы: по большому счету пользуются их интернет-сервисом их же клиенты, привыкшие к ассортименту магазина и ценам. Наши конкуренты — настоящие интернет-магазины. Но соревноваться с ними несложно: интерфейс у большинства невзрачный, каталог неудобный, фотографии отвратительно качества, цены высокие. Вопрос в том, есть ли у них клиенты, которых можно увести.

Вот где они точно есть, так это в «Утконосе». Он сейчас в виртуальном ритейле как Сбербанк на рынке вкладов в начале 1990-х годов — практически монополист. Именно поэтому мы его в отдельную категорию и записали.

Что при наличии на рынке такого крупного игрока мы можем предложить клиенту? Поставщики нам таких цен, как «Утконосу», не дадут — объемы не те. А стоимостью продуктов большинство клиентов интересуется в первую очередь. Большинство, но не все. Если сравнивать все с той же банковской системой 1990-х, ответ очевиден: коммерческие банки сыграли на сервисе и индивидуальном подходе к клиенту (при более высоких ставках, конечно).

Итак, пункт первый нашей концепции — «идеальный сервис»: заказ должен быть доставлен клиенту в надлежащем виде в назначенный срок. Пункт второй: «индивидуальный подход». На основании его у нас и слоган для презентации компании появился: «магазин с человеческим лицом». Решили: дополнять ассортимент будем в зависимости от пожеланий клиентов. Даже книгу жалоб и предложений для этих целей запланировали на главной странице сайта.

Оружие в борьбе за клиента было найдено, пора формировать план наступления.

Чем, собственно, торговать будем? Заказывать маркетинговые исследования не стали, не доверяю я им еще с журналистских времен. Да и денег было жалко. Разделы магазина сформировали сами, исходя из своих потребностей и опроса знакомых. Получалось так: бакалея, кондитерские изделия, соки-воды, гигиена, бытовая химия, товары для детей, корма для животных, ну и всякие там мелочи для дома/дачи. И главное: никаких скоропортящихся продуктов: ни овощей/фруктов, ни колбасы, ни молочного! Зачем нам головная боль с хранением (холодильники сразу ставить надо) и не меньшая, если не большая — с доставкой; про заморозку вообще ни слова, для нее еще и морозильники в машины нужны. (Позже нам пришлось поменять взгляды, но об этом в другой раз.)

Ассортимент — премиум-класса и около него. Возьмем ниже — свалимся в ту самую нишу монстров. Соревноваться по ценам с «Ашаном» и «Утконосом» бессмысленно. Вот ниша условного «Седьмого континента» нам показалась правильной. Упор сделали на бакалею — качественные продукты известных брендов по привлекательным ценам.

Переходим к практике
Оперативное управление компанией было возложено на меня. В апреле 2009 года мы сняли небольшой офис (15 000 рублей за кв. м в год) и 40-метровый склад (4500 рублей за кв. м в год) практически в центре Москвы. Арендные ставки для этого района более чем приемлемые. Со складом нам вообще повезло: найти для него помещение в центре очень проблематично. Но так как бакалея может храниться при температуре до 25 градусов тепла, нам выделили помещение в подвале только что сданного в эксплуатацию после капремонта бизнес-центра. Безусловно, на окраине Москвы площади обошлись бы дешевле. Но мы решили, что так  удобнее выстраивать транспортную логистику (все окраины равноудалены, расчетное время без пробок от 60 до 80 минут в любую сторону) и избегать опозданий к клиентам.

За 11 000 рублей при помощи юридической конторы была зарегистрирована компания ООО «ОноВамНаДом» с долями 50/5О. Здесь снимаю шляпу перед партнером, название — его придумка. Сначала валялись дамы в нотариальной конторе, потом в налоговой, далее везде. Название вызывает улыбку, а за ней симпатию, а я этим, как гендиректор, конечно, пользуюсь.

С регистрацией домена onovamnadom.ru проблем не было, а вот onovamnado.ru, чтобы в будущем не появился клон, пришлось выкупить у физлица. Сделка оказалась удачной, права обошлись нам в €200.

С сайтом мы промучились почти три месяца, хотя компания, взявшаяся за него, обещала сделать все за три недели. Но это тема для отдельной заметки, обязательно к ней вернусь.

Еще месяц и энное количество рублей (а именно около половины первоначальных затрат) ушли на заполнение товаром склада. Первыми сотрудниками стали знакомые журналисты, оставшиеся в кризис без работы. К старту наняты пиарщики (со своей задачей не справились, но и денег не взяли). Наняли двух водителей со своими автомобилями. Все готово. Мы стартовали в последних числах августа 2009 года. Шампанское выпито. Компания замерла в ожидании заказов.

Первые заказы пришли от друзей, что очень приятно, но не может служить основой бизнеса. Настоящих клиентов пришлось ждать месяц. Салфеточные расчеты потерпели фиаско, а нам с партнером пришлось изменить концепцию бизнеса — об этом напишу в следующем посте.